公司为什么要使用OKR，目的是什么？

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站在公司角度，会有一些诉求：

1. 想知道每个人在干什么，干得怎么样；
2. 想知道如何把更多的人卷起来；

人是不想被管束的，无论是想“度量我”还是想卷我，都是我不愿意的，所以公司需要一套考核规则：

1. 保下限，让躺平的人不至于拖累公司，最好自己离职；
2. 求上限，让有诉求的人得以获取资源追求成功；

另一个角度，每个角色所承受压力也是不一样的：

• CEO

战略压力最大的角色，各种认知输出，时常陷入焦虑；

• 高管

战略压力直接承接方，接收的是模糊信息，产出的是宏伟蓝图，每天在焦虑中迟迟不能入睡，第二天虽充满激情，在几件事上左右横跳很快就又到了焦虑的夜晚，好像做了很多事，又好像什么都没做，忙到死，焦虑到爆。

• 中层干部

最爽的群体，离权利中心既近又远，经常在老板那里刷脸，该有的信息能拿到，还不需要担风险，待遇也不低。真要做一个事，想要的资源往往能拿到。

前有高管Leader挡子弹，后有一线分摊压力，出一点成绩就能让人拍手叫好，由于过往功绩，只要不是太过分，守着自己的一亩三分地就能过活，令人羡慕啊！

• 一线Leader

相对苦逼的一个角色，在上信息被筛选了一次；在下偶尔还得干一线的活，如果没有良好的职业规划又没人提拔，很容易沦为工具人。

但这类角色往往压力较小，多是体力痛苦，远远到不了心理痛苦层面，对于成长诉求不高的话，倒是个不错的选择。

• 一线员工

最后就是庞大的一线员工，接收明确的指令，可说毫无心理压力，有时候项目确实延期，也是Leader更着急...

比如我做一线时候就经常看跟几个同学18.00后在园区打羽毛球，那个惬意啊，看着工资低但是时薪高啊！！！

所以，有些公司会有一个魔咒：

CEO经常折腾，不停输入认知；

高管随之起舞，不停绘制蓝图；

中层干部习以为常，随机认真应付工作；

战略就是对未来的预测，但未来是不可预测的，所以CEO的想法会有所微调；高管蓝图本就不清晰，这下只能高速转弯；中层依旧习以为常，随机认真应付工作。一些想法在要死要活数次后终于可以落下去，但这对于一线来说就很有意思了。

大量信息根本到不了一线，他们可能临时接到一大坨任务，也有可能长时间接不到一个任务，于是有些同学开始摸鱼，有些同学开始做重构，这就导致了一个现象：

高层忙得要死，中层怨声载道，基层无所事事或者忙得要死

高层战略落不下去，高层反复无用功，中层随机应付，下层资源空转，这可如何是好？

最小单元&更多创新

解法其实很简单，执行起来却很复杂：

1. 最小运行单元；
2. 加速创新；

• 最小运行单元

所谓最小运行单元，多半要做资源结构调整，很可能导致裁员......

作为部门负责人，首先要不断研究成本结构，以及投入产出的ROI。理性的去思考我们到底需要多少人，不停微调到基本配置。

其次，我们也要保证需求发生时候，不至于捉襟见肘，基本的支持人力是足够的，要加速时候靠谱的外包，适当加速是能够发生的。

• 加速创新发生

很多事情真正的壁垒其实只有三个：

1. 资源，有没有钱去做；
2. 权利，环境是否允许你做；
3. 认知，是否有足够认知去做；

认知又分为时间型认知、是否型认知。

不以时间推行而改变，经过时间洗礼依旧不被发现的就是是否型认知，比如没有外星人站出来告诉我们外星球是什么样的，我们永远都不会知道，这就是是否型认知。

另一个是时间积累型认知，就是时间够了、样本量够了，这件事情自然而然的就发生了，无限的猴子也能写出李白的诗句。

所以，解决资源空转导致的浪费后，还是得从源头解决问题，让战略更快的落地，这就需要更多积极、有能力的人参与到战略这个事情。

一个人解读战略不够，就五个人解读，五个人解读不够就十个人解读，参与的人多了，这个事情就一定会发生。

最后，又回到组织建设的时候了...

组织执行力

个人执行力三要素是：

1. 意愿；
2. 信息；
3. 能力；

组织执行力三要素是：

1. 员工思维：愿不愿意；
2. 员工能力：会不会；
3. 员工治理：土壤问题；

• 员工思维人们进步的驱动力只有两个热爱与上进：热爱是因为喜欢这个事情本身，给不给钱都要做，为爱发电；上进是因为有所求，本质是穷，想赚钱或者想变强以便赚钱。

通常而言【赚钱】和【变强赚更多的钱】是我们做某事的根本驱动力，所以，想要员工有意愿只需要解决任一问题：

1. 事情做了有钱赚；
2. 事情做了能变强；

其次就需要打开信息通道，让公司战略更好的透传下去，执行力的关键还是信息量本身足不足。

创新的底色是足够的信息量，团队追求创新，一定要更多更好的透传战略，分享上下文。

• 员工能力

这个比较简单，无非就是选留育用大法。

• 员工治理

员工治理核心是解决土壤，解决能不能的问题，什么是能不能的问题呢？

比如同学们加班到深夜，制度上不允许点加班餐，这就是能不能的问题；

比如同学们深夜发现一个事故，确实找不到人Code Review，那么就不能处理这个问题，这就是能不能的问题；

比如前端同学发现Bug，主动参与修复，结果追责时候前端同学变成了责任人，这就是能不能的问题。

最后放一个完善的表格：

总结下核心诉求：

1. 需要建设信息通道，尽量透传战略；
2. 需要建设上升通道，让有能力的人冒头；
3. 管理层需要一套工具，知道所有人能做什么，做得怎样，这个评价尽量客观；

OKR的影子自然而然的就飘出来了...

统一管理工具：OKR

公司管理者众多，认知不同很难统一管理手段，这个时候外来的和尚好念经，OKR反而可以让所有人更容易接受。

因为团队也很“固执”，思考以下场景：

1）你发现各部门的黑盒越发严重，想要建立指标系统诊治，但又怕各个部门反弹太过，于是给部门负责人来一句，我们使用OKR吧，岂不顺滑？

2）你发现部门墙确实严重，部门间的目标很难拉齐，现在公司大了，靠硬推的方式显然不行，于是给部门负责人来一句，我们使用OKR吧，岂不顺滑？

我们首先想统一管理工具，OKR又确实是一种人越多使用威力越大的工具，所以实践好OKR会降低很多解释成本。

好的Leader善于「顺势而为」，可以慢慢借助OKR实践帮助大家建立数据指标体系和复盘文化。

人才运营工具

OKR的意义是帮助团队培育目标导向与结果意识，并且加强跨部门合作。

进一步可以帮我们识别团队中隐藏的潜力股（人才），并且给他们塑造表现自己的舞台。

以人为本的翻译就是：

团队中核心的人才会提出帮助团队前进的目标并获取资源执行；

而比较功利的说法是：

提出好的OKR并且成功获得资源执行的人会成为团队核心人才，这里的需要我们注意的点是：

① 好的OKR需要善于思考并且真实了解团队痛点的人提出

② 团队资源是有限的，所以只有好的OKR才会获取资源并执行下去

所以OKR最终可能会演化成团队人才的培育，和团队资源的合理使用，这也是为什么说：

OKR可以作为团队人才运营的核心工具

可以通过OKR让大家卷起来

结语

最后做一下总结，缩减成本不是公司的目的，让更多的人卷起来也不是公司的目的，公司的目的依旧是围绕如何让创新更快的发生展开，如果创新不能发生，那么就要先节约空转成本，这里的几个点是：

1. 建立信息通道，深化战略传递；
2. 建立上升通道，激活人才；
3. 人员考核多维相对公平；

因此可以采用OKR，于是我这里又开始在整个公司推行OKR了，做了足够的心理建设，后续给大家分享实践经验。

好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：

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