书接上文：
继续整理技术团队最近的年终盘点，「采用我问他答的形式」主要是聆听，这里是跟一生之敌，小孙「孙狗」之间的对话！
个人在孙狗身上花的心思不可谓不少，之前有很多案例全部与他相关：
【Case】被下属骂，记一次矛盾升级——有心无心，蝴蝶效应？
我们先看他一年来的性格测评：
执行相关属性拉的很高，包括实干家和完美主义者，凝聚者属性应该是性格底色，没什么变化。但社交属性、协调者、外交家变得很低，我们需要从总结中找找原因。
因为「孙狗」长了一张欠揍的脸，说话也难听，所以聊天过程中情绪很难控制，既定的对谈模式也轻易的被他打破了！
你印象最深的事
对话CEO
这一年过的很快，初期我负责一些离业务很远的基础服务如IM、用户中心、推送、短信服务等，发现一个问题：
用心优化重构是这样，不重构好像业务也能正常运转，整体对整个业务的增长没有太多帮助
时间切到2021年初，CEO找我们几个同学聊天，按理说，我应该是很少能有机会接触不了这种级别的大佬，他是小钗的leader，当时让我记忆深刻的两个问题如下：
- 你现在负责的团队是做什么业务的？
我们组是公共业务组主要负责用户中心、IM系统、医患等其它上层业务；还有一个医院业务对接的小组，和现在业务方向关系不大，走正常的迭代。
- 你们小组规划是怎样的，需要多少人力？
我们组大概有30多人吧，做的是公司的公共服务大概罗列一下负责的基础服务... ...，后续想要做
- 提升团队的产出质效
现在技术栈不统一（PHP、Go 等），人员协调不方便，老架构本身不够优化，我想推一套成熟的Go框架，让系统性能提升，并且通过工程化的手段让研发整个开发效率提升。
- 统一用户中心
当时医生和患者用户中心系统层面隔离，通用能力需要各自维护，希望能够架构简单通用。
- 医院服务的业务线
根据业务同学、产品的诉求来进行业务迭代。
后面也聊了些其它的，最后他说别只关注写代码，多想想业务与团队的规划。
思考定位
之前没怎么带过团队，小钗非要强塞个不小的团队给我，他真的在作死，把我放在那个位置上确实有些茫然。
之前的认知，就是自己努力干跟着项目组跟着团队就会有成长和成绩，后面我一直再思考我在团队的定位是怎样的，我总结如下：
我的定位 = 创造的价值（把控力+基础技能+远期成长能力+琐事处理）
在团队中的位置，取决你在团队中存在的价值，说创造的价值有点过了，创造是针对成功团队来说的，普通团队就说存在的价值吧。
「把控力」
对下，这是你对自己领域人事物的把控；对上，是你上级对你的把控。
自己领域的事情能处理好，才不会在关键时刻失控；上级对你预期没有错乱，才知道你能做什么样的事情，不会乱派任务，这一切都是不崩盘的基础。
很显然，小钗初期给我这么大的团队就是个错误，但我也只能帮他兜底。
「基础技能」
这个毋庸置疑，就是对团队来说你擅长的技能，技术、架构、业务侧能力、前端、服务端、NA 技能；
项目层推动能力也很重要，他是能带好一个项目的关键；管理层面对自己团队的规划管理能力。
这里有个点要注意：
技术团队都是慕强的，作为一级Leader，你的基础技术能力一定要强
「远期成长能力」
就是你能不能跟随着公司或者团队的成长一起成长，而不是跟不上团队成长的节奏而掉队
「琐事处理」
面对非技术层面事情的一些沟通协调能力，有时候占的比重还不小，他是你是否能承担更多事情的基础。
有朋友说「团队的leader决定了团队的文化」，我觉得说的很准确.
针对刚成立的公共服务组来说，我会优先招聘一些和自己性格类似(「吃苦耐劳能扛事」)的同学.
人到位了后面怎么做呢？想了想之前leader怎么带我的，我就怎么带我的小伙伴：
- 抓关键人
我之前管7人，突然要管30人的团队，这种时候「抓关键人」会很有用。
- 战功文化
宣称战功文化，用成果来衡量后期的绩效评定。
当时有4个关键人，一个是之前的医院服务的负责人，一个是技术资历比较老的同学，另外两个是新招的一个服务端和前端。
前端同学不太适合管理也没有凝聚力，很快就放弃了，最终只有三个关键人，根据业务不同分2个小组：
- 公共服务组；
- 医院服务组；
当时有两个关键人放在一个组，存在资源竞争问题，为了团队稳定「需要马上抉择」，扶了之前资格比较老的关键人做了leader。
用人就需要满足他的期望，加薪、升职必不可少更关键的还是要给机会和资源，小钗的说法好像也有一点用。
另外一个关键人在合适的时间为他开了新的业务线。
团队整合
上面事件结束后，管理思维得到了初步建立，9月小钗带我整合了一个子公司产研团队......
面对一个陌生的团队，如何在几天的时间了解人事物，小钗使用的策略是人事盘点：
- 人才九宫格；
盘点将人才潜力和业绩为坐标将人才分布到九个区域中，从而发现优质的人才。
- 事；
就是重要的业务线分享，整个业务的业务地图勾勒；
- 具体的业务线和系统整合
我核心参与了供应链的整合。
首先进行业务部门整合，然后产品团队整合，之后根据产品提的系统之间的整合再进行技术团队的整合，但当时面临的问题是：
- 被整合团队的抗拒（自己幸苦做的业务线为什么会送给你别人）；
- 整合多半会出现人员优化，哪些业务重要，需要留住哪些同学，这也正体现了上面人员盘点和业务线盘点的重要性。融合团队是一方面，保证整个线上业务不出问题是最重要的；
- 为了更好的开展工作，产品团队临时出了一个整合方案，整体供应链1个月完成整合，当然1个月是不够的，只是减少了后续系统合并的风险罢了。
果然11月人员开始动荡，产品离职，为此我作为产品的补位，临时负责了供应链产品团队。
「总结」
团队整合需要进行「快速了解人员结构」、「明确目标」保持「业务稳定」、「团队稳定」、杀伐果断、快速执行防止后续核心人员离职
经过团队整合我负责的团队再次扩大，因为第一次管这么大的团队，这是我印象最深的事情。
你怎么为团队谋福利
拓展边界
初期不熟悉全局业务，团队刚成立中心是如何稳定团队，这里我的心得与小钗一致：
让喜欢的小伙伴做困难的事情「难受 => 忙碌 => 获取成就感」；
还是让他们保持现状：「无所事事 => 空闲 => 然后团队散了」。
我们和工程组做的事情有很多交叉，1月底为了提升公共团队技术影响力，规划了对外的网关系统。
之前公司的网关系统非常弱，当时出了方案做了压测。但由于和工程团队冲突，为了减少摩擦，方案来回过了好几次，就是落不下去，大家讨论的问题最终都是「谁来做」。
「这个时候往往比的就是落地能力了」，当工程组还在商量讨论技术选型的时候，我们就已经选定了openresty作为技术栈，过年期间加班写代码，过完年直接测试、灰度然后上线先占坑。
公共组做工程组的事，直接把之前的工程组干没了，后续他们老员工基本都离职了。我认为他们心态太差，整体说来工程组同学的技术能力还是很不错的，但没打过仗，抓不住战机，这次输了，下次再来就行了啊。
这个事情上总结了2点：
第一：针对这中间双方不确定的事情，就优先干，如果不做这个系统，我这边的团队可做的事情比较少，很难提升技术向心力，关键人的成就感怎么提升。
第二：要帮扶一个同学，就要给他更多的机会，并且「给他”高光时刻“」，做完网关系统后，拉一个全员的网关分享show他的成果，后续绩效也好解决。
至此，公共组有了自己一系列使命：
- 大仓框架迭代（包括网关的优化）
在这个事情上参与的同学学到很多工程化的知识，有了成就感团队就会更稳定，后续为了推动整个大仓工程化落地，公共组每个后端都需要进行全员的技术分享。
- IM+用户中心优化
之前的IM并发能力低，而且业务随处都会用到IM和用户中心，这些复杂的事情整体也是持续了大概1年多的时间。
你最大的挑战是什么
负责供应链技术团队
本来公共组我带的得心应手，但小钗就是见不得我好。
8月后我负责了供应链组，小钗一直强调供应链业务需要谨慎对待，不能出大的问题。
供应链容易出事故，出问题锅就很大，初期我心里不愿意，更想做工程技术业务，现在想想幸好能带供应链业务，离业务近了很多。
要是整年都是一些基础业务服务，不知道后续怎么发展的更好，毕竟基础服务离业务太远了。
在这个团队也遇到很多不好解决的问题，首先供应链太复杂，一出问题就是交易事故，原因可能是：
1）供应链本身涉及到订单、拆单、ERP履约、售后等逻辑，整个系统逻辑比较复杂；
2）由于前期业务迭代快，很多业务逻辑不够优化甚至带伤上阵（这不是说之前的同学技术不行，是业务迭代的太快了，来不及考虑全就要发车）；
3、业务迭代快、系统迭代快、人员变动快，到最后熟悉的同学就成了这个业务上的”珍宝“，因为了问题只有他能解决；
于是整个团队就变的「不可控了」，所以敬畏之心油然而生，对这个团队的关键人调整会非常慎重。
「解决办法」
开始业务重构，技术侧自己驱动重构之前的业务代码，一方面是提升整个系统的设计规范化，方便后期迭代；另一方面是拉动更多的同学去熟悉业务。
这样参与重构的同学会熟悉整个系统的内部逻辑，这样「人员单点问题」就能够友好解决。
「领地意识」强的同学肯定会反抗，这降低了不可替代性，而且是费力不讨好，但是这种情况下可以通过上级来压，「政治手段也是一个工具」。
「当然重构不是取代之前的核心同学」，因为在团队中，这部分同学也是很好用的，要不然他们怎么会成为单点同学，后续还是需要让这些同学有更好的发展空间。
团队需要他们解决问题，做这些的目的仅仅只为了「解决业务单点的问题」，增加「对核心业务的把控」，方便后续团队分配和管理。
负责供应链产品团队
小钗就是一只狗，我刚把技术团队搞好，他又给我找事！
之前自己都仅仅是做研发的事情，有少量的管理经验也是研发侧的，很少能出圈，小钗非要我做产品负责人！
到了产品侧发现技术侧的考虑真的太少了，自己也在思考什么是重要的，很多事情变得颠覆认知，比如：
技术的重构是没有意义的
研发：我进行的系统重构，把系统做好能更好的支持业务，维护成本也低了；
产品：需求之前提的，系统做好是你本质工作，你单独做重构是不是之前没做好（当然合理的重构产品能够理解）；
技术需要多花些时间在新技术和工程上
研发：我们要多用新技术和新框架，技多不压身，新项目我们就用来给新技术练手。
产品：我的需求能按时上线，不出问题。
我们业务边界拆分，需要多分几个微服务
研发：我们是微服务框架，微服务技术含量高，虽然这个应用流量不大，但是这样更合理；
产品：如何实现我不管，应用越多浪费的服务器资源更多，反正是公司给钱；
研发：那就不用给公司省钱了！
技术团队之间业务争抢
当时一个兄弟团队想拿我们重构好的业务，理由按业务边界划分这个业务应该属于他。
我的想法比较中立，研发都是我的资源给他又能怎样......
负责这块业务的技术同学不同意，自己辛辛苦苦将之前的老业务重构了，核心业务拿走后，团队的小伙伴会怎么想这个事情，那大家加班的意义在哪？这种是“杀富济贫”，基于这个原因，我也就反对了这个事情。
以上都是技术同学会争论的问题，但是作为产品一点都不关心，产品关心的是
- 供应链业务线应该如何发展；
- 如何提高部门之前的效率；
- 如何控制流程合规风险；
很多资源的消耗都是只考虑到自己，但没人关注公司资产的流失，「毕竟不是自己出钱」。
产品焦虑
刚来产品团队还没压力，但Q4营收项目大爆发，这部分需求都会到供应链，简单说来就是业务提诉求，产研去实现，不需要思考。
我管理供应链产研团队，很多需求都能推动执行，只要能拉动营收，立项就做。
于是开启了10月到12月供应链产品+研发加班忙成狗的模式，但当过了一段时间之后，发现又回到了之前的问题，「供应链应该如何规划和发展」。这个问题让我纠结到有些心态崩溃，原因是：
- 我自身是搞研发的，很少了解供应链整个行业的发展；
- 当时到这个位置，可能是小钗想让我能更进一步。但是我考虑的是，这么重要的位置，能力不行未免对团队不负责，所以我心理压力巨大；
我私下也找了很多供应链方面的资料，但短时间也给不出具体的目标和战略。
因为企业遇到的问题很复杂，不是说了解的行业背景就能解决，更何况之前也来过很多行业大牛。
后面推项目制，所有的项目都是需要三要素才能做「目标、方案、时间」 ，所有项目目标都要量化，并不是定性就可以做了，定量的数据准备非常的复杂。
哎，这段时间我真的很焦虑！
下面给了一个战略的规划图是比较全面的，做一个大的规划需要有四步：
- 做评估，内外部、行业数据标准支撑；
- 绘蓝图，也就是顶层设计、战略蓝图如下图；
- 找路线，为了达成战略目标有哪些具体实现路径；
- 强管理，项目执行则是PMO关注的；
绘蓝图如下：
整个研发到产品经历就像个洋葱：
最里面是研发、第二个就是产品，第三个就是业务：
- 研发：做好产品的给的需求，并把系统做好，学好技术；
- 产品：配合业务拉通其它部门和组，产出产品需求支持好业务；
- 业务：我们公司这部分业务怎么增长，怎么能达成营收，行业内其它企业是怎么搞的那么优秀的；
大产品经理是需要做产品+业务的事情，越到大圈做的事情越难，一方面可能是这个事情本来就很难；
另一方面也不是所有事情本身难，是需要配合的人太多了，不是一个团队你的leader也制约不了其它人什么，不可控的因素就变多了。
遇到过找人直接不理睬，但是为了项目持续下去软硬兼施心态很重要，做高贵的研发的同学怎么可以受这种气，我内心也不想这样，但是「有人非让我去吃屎」，难啊！
有什么想对小钗说的
一年的时间结束了，感谢leader给我的指导和帮助！
再回顾之前CEO的问题，感觉自己也只能回答一部分，我现在能理清楚供应链需要多少人，人员怎么分配，具体到事都能很明确。
但是如果说就供应链作为一个起点来改变公司的现状这个我做不到，我也不能做出长远的规划，你们不要逼我了，我也不知道该怎么办！！
文章来源: 博客园
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